Intervju – Živorad Vasić, generalni direktor hotela Crowne Plaza Beograd:
Nema napretka bez low-cost letova i infrastrukture

"Kada šetate ulicama Rima i vidite da možete za 299 evra da odete do Budimpešte ili do Praga na tri noćenja u hotelu sa četiri zvezdice, a da Beograd košta 500 evra, to je problem. Sada smo te cene hotelskih soba doveli u red, to je zbog zdrave konkurencije. Iskreno se nadam da ćemo to uraditi i sa avionskim kartama koje su i dalje jako nepristupačne"

U vreme kada je sa Živoradom Vasićem vođen razgovor (četvrtak 26. decembar), hotel Crowne Plaza čiji je on generalni direktor još uvek je bio bez gostiju – 23. decembra je zvanično predstavljen javnosti, a prvi gosti stigli su dva dana pre Nove godine. Ipak, po holovima i u salama bilo je gužve. "Otvorili smo sale našim poslovnim saradnicima da tamo održe neformalne sastanke, kako bi osoblje hotela ‘razbilo tremu’. Nije isto kada vežbaju sa nama, zaposlenima, i kada imaju prave goste", kaže Živorad Vasić.

Vasić se posle 17 godina školovanja i rada u SAD 2008. vratio u Srbiju i postao generalni direktor tadašnjeg Continental hotela, koji je Delta kupila za 149 miliona evra. Kako kaže, u poslednjih pet godina mnogo se dobrih stvari dogodilo u srpskom hotelijerstvu, ali i dalje nedostaju osnovne stvari – infrastruktura, low-cost letovi i ozbiljan kongresni centar.

"VREME": Više puta ste ponovili da novi Crowne Plaza hotel nije franšiza, nego ima "menadžment" ugovor sa InterContinental grupom. U čemu je, zapravo, razlika?

ŽIVORAD VASIĆ: Za razliku od franšiznog, menadžment ugovor vas vezuje na određeni niz godina gde ne kupujete samo licencu već dobijate kompletan know-how Intercontinental grupe, koja ima devet različitih brendova – InterContinental, Crowne Plaza, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Indigo i drugi. Grupa ima više od 4600 hotela, od toga 70 odsto hotela InterContinental i Crowne Plaza su menadžment, dok su Holiday Inn i Holiday Inn Express obično franšizni hoteli. Kada potpišete menadžment ugovor na 20 godina, postoji godišnji doprinos koji plaćate za rezervacioni sistem, koji vas umrežava sa celim svetom – kad neko pozove rezervacioni sistem, tada Crowne Plazu Beograd nudi više od 70 različitih internacionalnih operatera koji imaju sve podatke o hotelu i koji se trude da pomognu lokalnoj prodaji, odnosno da taj gost odsedne kod vas u hotelu. Takođe, veoma značajno u menadžment ugovoru jeste da on pruža edukaciju svih vaših zaposlenih pre početka rada hotela: HR tim, koji se nalazi u Londonu, dođe i provede mesec dana sa svim operativnim odeljenjima, tako da svi standardi u Crowne Plaza u Beogradu budu kao u Crowne Plaza u Bratislavi ili u Dubaiju. Na primer, mora da se pokazuje otvorenom šakom, mora da se koristi ime gosta a ne broj sobe, zbog poverljivosti, i slično. U franšiznim objektima to nije tako, jer u franšizi vi samo kupite ime i sami obučavate svoje ljude po nekim standardima koje ste dobili, ali ne dobijate taj know-how korporacije.

Prethodni InterContinental hotel u Beogradu imao je menadžment ugovor ili je bio franšiza?

InterContinental je u Beogradu otvoren 1979. godine i bio je "menadžment" do ‘91. Posle toga je uprava Intercontinental grupe izašla iz Beograda, Genex je nastavio da hotel vodi kao InterContinental, mada nije imao licencu za to – morali su da skinu ono "Inter", pa je tako ostalo "Continental". Sve do 2008. hotel je vođen kao "Continental", kada je kompanija Delta Holding kupila celu imovinu koja je koštala 149 miliona evra, Geneksove apartmane, tenisko igralište i ovaj hotel. U tom trenutku mi smo bili u obavezi da renoviramo hotel u roku od pet godina i tada smo potpisali "menadžment" ugovor sa InterContinental grupom, kao brend Crowne Plaza, a ne InterContinental.

Zašto?

Mi smo želeli da hotel i dalje bude InterContinental, međutim 2005. InterContinental je promenio svoj pravilnik, pa je soba umesto najmanje 26 morala da ima minimum 32 kvadrata. Pošto naše sobe imaju 28 kvadratnih metara, bilo nam je neprikladno da betonske zidove rušimo i da proširujemo sobe. Tada je došao potpredsednik InterContinental grupe, Rolf Hubner, koji je danas potpredsednik za celu Evropu, i rekao: "Vi imate fantastičan hotel, mi podižemo jedan novi brend koji je ekvivalent InterContinentalu, a to je Crowne Plaza – zašto se vi ne biste zvali Crowne Plaza?" I u tom trenutku smo doneli odluku da ovo bude Crowne Plaza.

A osim veličine soba, u čemu je još razlika između ta dva brenda?

Razlika između Crowne Plaze i InterContinentala u svetu su najpre to da su gosti InterContinentala mnogo više turisti iz celog sveta, dok su Crowne Plaza obično MICE hoteli (Meetings, Incentives, Conventions, Events). Mi smo u okviru hotela napravili jedan kongresni deo koji smo potpuno prostorno prearanžirali i proširili, jer su u bivšem InterContinentalu u celom drugom delu mezanina bile kancelarije za zaposlene. Sada imamo 12 sala, i osnovna je razlika je da smo mi praktično kongresni hotel, možemo da priredimo gostima različite događaje – od 15 ljudi u malim executive board sobama, pa sve do 800 ljudi u plesnoj sali. Problem je što Srbija i Beograd nemaju više stranih kongresa, a jedan od razloga za to je neusklađenost, odnosno, vrlo iskreno, izgled Sava centra. Beograd je divan grad, i super je što "Njujork tajms" piše da smo mi najbolja destinacija, ali šta to vredi kada je problem doći i odleteti iz Beograda – gosti moraju da dođu dan ranije i ostanu dan kasnije. To je strahovito veliki gubitak, i novca, ali i vremena naših potencijalnih gostiju. Sada tek polako ulaze low cost kompanije, dolazak Etihada je odlična stvar, ali trebaće mnogo vremena da se otvore direktni letovi. Mi u Crowne Plazi smo shvatili da moramo da napravimo kongresni centar, najveći koji mi možemo, jer ta povezanost sa Sava centrom je veliki plus. Nažalost, svi stranci se žale na izgled, prokišnjavanje i starost Sava centra, a to je naš najveći i ključni kongresni centar. I mi zbog toga imamo ozbiljan problem kao grad, jer praktično nemamo kongresni centar.

Ali, Beograd se stalno penje na listi Međunarodnog udruženja kongresa i konvencija po broju organizovanih kongresa?

To je fantastično, zahvaljujući tih četiri-pet devojaka i momaka iz Kongresnog biroa Srbije, koji evo već pet godina stvarno rade izvanrednu promociju Beograda. Edukovali su se u inostranstvu, i pre četiri godine su uzeli za konsultanta Gerija Grimera, koji je najveći strani convention mag, on je vodio i Boston Convention centar i centre nekih drugih zemalja i on ih je naučio kako treba bidovati i boriti se protiv drugih destinacija, kako predstavljati Beograd na IBTM-u (Incentives, Business, Travel, Meetings) u Barseloni, Frankfurtu i Londonu, odnosno najvećim turističkim sajmovima, gde praktično dođe ceo svet. Mi smo kao Srbija postigli neviđen uspeh, stvarno smo se na toj lestvici neverovatno probili, međutim sada smo došli do tačke gde je veoma teško ići napred. Ono što je mnogo pomoglo Beogradu je to što se Metropol najzad renovirao i otvorio, što se otvorio Falkensteiner, što se sada otvara Crowne Plaza i što napokon u Beogradu počinje da postoji jedna potpuno zdrava konkurencija, gde četiri ili pet hotela, kada nastupa zajedno, ima svetski brend i može da ugosti više od hiljadu ljudi dnevno. Mi imamo 416 soba, Hyatt ima 280, Holiday Inn skoro 200, Metropol ima 200, znači da svakog dana možemo da ostvarimo više od hiljadu noćenja, i to je fantastično. E, ali kada imate više od 1000 gostiju, morate da imate kongresni centar gde takav skup možete da napravite.

Prema vašim rečima, deluje da je taj rast Beograda po broju konvencija najviše zasnovan na entuzijazmu ljudi koji rade u Kongresnom birou.

Ja taj naš Kongresni biro iz dana u dan svuda pominjem i stalno ga hvalim. Nije to samo entuzijazam, mislim da je to i znanje, da je edukacija u Srbiji najvažnija, a nje je sve manje i manje. Ovo su devojke i momci koji su stvarno naučili kako treba bidovati, kako se boriti protiv drugih destinacija kao što su Prag, Budimpešta, Bukurešt, a to nije lako, jer su to gradovi koji su nažalost u poslednjih 10 godina postali mnogo vidljiviji i popularniji od Beograda. Beograd ima fantastičan noćni život, to je metropola, grad koji živi, međutim Beogradu je potrebna infrastruktura da bi kongres mogao da se održi ovde, a da pritom postoje i neke ekskurzije – mi imamo par gradova u Srbiji, ali nemamo infrastrukturu i puteve koji mogu da to podrže. Problem sa avio-kartama je velik, problem sa hotelskim cenama je bio velik i mislim da je ta zdrava konkurencija među hotelima napravila pristupačnost, koja je veoma važna. Znate, kada se šetate ulicama Rima i vidite da možete za 299 evra da odete do Budimpešte ili do Praga, na tri noćenja u hotelu sa 4 zvezdice, a da Beograd košta 500 evra, to je problem. Sada smo te cene hotelskih soba doveli u red, to je zbog zdrave konkurencije. Iskreno se nadam da ćemo to uraditi i sa avionskim kartama, koje su i dalje jako nepristupačne. Da ne pominjem da je nemoguća misija ako želite da iz Madrida odete u Beograd – možete ili da idete u Budimpeštu nekim Ryan Airom, pa da se vozite kolima, ili bukvalno da presedate dva ili tri puta i da taj put traje najmanje 12 sati. Takođe, treba da organizujemo što više događaja. Mi imamo jedan problem u Beogradu, imamo vrlo malo onih događaja za koje Amerikanci kažu city-wide sold out, kada su svi hoteli rasprodati.

Da li se to nekad desilo kod nas?

Jeste, desilo se za Univerzijadu i Evroviziju, bila je fantastična popunjenost i nedavno kada je bilo Svetsko prvenstvo u rukometu za žene... Ružno bi bilo da kažemo da se ne dešava, ali to je retkost, i moramo da svi zajedno radimo na tome mnogo, mnogo više. A to možemo da radimo ako promovišemo Beograd i Srbiju. Nažalost, ne pričam samo o hotelijerstvu, mislim da taj posao relativno dobro znam, ali smatram da ne treba da izmišljamo toplu vodu. Videli smo kako su Hrvati uradili promociju svojih ostrva, imali su četiri godine neviđenu posećenost Nemaca, Italijana i Francuza na ostrvima. Kako? Pa na svakoj mreži, BBC-ju, CNN-u, non-stop se vrtela reklama "Croatian islands", i to je jedan primer, ima ih mnogo, kako mora da se ulaže u reklamu i u zemlju. Ljudima je već dosta da idu u iste gradove, oni vole da istražuju nešto novo.

Da se vratimo malo na hotel. Postoje mišljenja da je sve ovo preskupo plaćeno kad je kupovano. Imate li vi taj utisak?

Super pitanje. To je bila aukcijska cena. Da je Delta znala da će šest meseci kasnije nastati svetska finansijska kriza, pa naravno da ovo nikada ne bi niko kupovao. Jer, to je vredelo 149 miliona evra, a šest meseci kasnije vredelo je 75 miliona evra. Drago mi je da to pitate jer se retko o tome priča. Znate, kad pravite odluke, postoje dobre i loše odluke. U tom trenutku to je bila dobra odluka, a kasnije se potvrdilo da je bila jako loša. Ali, ovo ima nenormalnu vrednost, iz više razloga. Prvo, ima fantastičnu lokaciju, aerodrom je blizu, auto-put je tu, stari grad takođe, imate tri mosta, to je sve kako treba. Ti poslovni prostori funkcionišu jako dobro, ljudi su i emotivno vezani za njih, međutim to je trebalo srediti i renovirati. Uloženo je još 40 miliona evra u renoviranje ovog zdanja, sa idejom da će se taj novac kroz neko vreme vratiti.

Koje vreme?

Kada se hotel renovira, uvek gledate da se taj novac vrati kroz sedam godina. Ne pričam o kapitalnoj investiciji, pričam o ulaganju u hotel, jer vam ta kapitalna investicija ostaje, kao nekretnina. Da li će ona da se vrati za sedam ili pet ili devet godina zavisi od tri stvari. Zavisi od brenda, menadžmenta i načina na koji vodite hotel. Znači, postoji moja velika odgovornost, kao i ljudi koji ovde rade. Druga stvar koja je izuzetno važna jeste tržište. Trenutno, tržište za hotelijere nije dobro, zato što se ovde sada svi igraju jedne politike damping cena koja nije ni zdrava a nije ni etična.

Ali rekli ste malopre da ste doveli cene na neki realan nivo, a ne na damping?

U jednom trenutku da, međutim sada kada se otvara sve više i više hotela, kreću pozivi, pa neko zove klijenta i kaže "ja ću ti dati toliko nižu cenu", i to nije dobro, to nije zdrava konkurencija. Ono što je zdravo to je da hoteli u Beogradu više ne koštaju 250 evra za noć, zato što to nije imao ko da plati. Međutim, sada je ponuda ogromna, i kada se otvori Radisson Blu, ponuda će biti mnogo veća od potražnje. Pobediće najkvalitetniji i najbolji. Ovo nije Amsterdam, Pariz, Njujork ili Rim, da otvorite rezervacioni sistem i vrata svog hotela, pa da budete generalni direktor koji se šeta po hotelu i radi na standardima – ovo tržište je jako teško, i svakog klijenta morate da uhvatite za ruku, da ga dovedete u hotel, da ga lično primite i da se borite. Ja imam danas četiri sastanka za svadbe, i na sva četiri ću prisustvovati. To je lepo, ja sam ponosan na to i uvek sam bio takav. Ali to u principu nije posao generalnog direktora. Međutim, ljudi se ovde osećaju mnogo komfornije, mnogo kvalitetnije, mnogo lepše i bolje ako ih primi lično generalni direktor, i ako on to ugovara. To nije zbog nepoverenja ljudi koji rade za nas, ili u nekom drugom hotelu. To je jednostavno mentalitet. Mentalitet je teško promeniti. Međutim, sa ulaskom tih stranih menadžment kompanija, korporativna kultura se menja, pa će i to doći na svoje mesto. Mislim da će mnogi hoteli koji nisu novi, koji nemaju A-tim, da se zatvore. I onda će se ponuda i potražnja relativno izjednačiti. Mislim da će sa ulaskom u EU biti sve više i više posla za hotelijere i da ćemo u jednom trenutku doći na nivo Praga ili Budimpešte. Takođe, mislim da to neće biti u sledećih pet godina. Ali ono što zasigurno mogu da kažem, i što vidim, jeste da će taj trenutak doći. Nažalost, mnogo sporije nego što smo mi želeli, ali dolazi.

Radmilo Marković