Intervju – Euđenio Sidoli, generalni direktor "Filip Moris" DIN:
Promena vizije menja i ljude

"Otpor promenama u Nišu bio je znatno veći od onog s kojim smo se suočili u drugim zemljama u tranziciji. Imali smo mnogo nepotrebnih izazova za koje smo uludo utrošili vreme. Ljudi nisu bili srećni zato što su smatrali da su prodati. Naša kompanija veruje u pojedinca i mnogo ulaže u njega"

Obeležavanje pet godina od početka demokratskih promena bila je prilika da se u javnosti napravi neka vrsta računice šta je sve do sada urađeno u ekonomskim reformama, pa se u medijima kao najuspešniji primer privatizacije najčešće spominjala svojinska transformacija Duvanske industrije Niš, koja je pre dve godine postala vlasništvo multinacionalnog koncerna "Filip Moris".

Iako i iz današnje perspektive ta akvizicija izgleda dobro odrađena, za protekle dve godine u Nišu se svašta događalo. U kompaniji "Filip Moris" ne kriju da se sa takvim otporima promenama, kao u Duvanskoj industriji Niš, nisu suočili ni u jednoj zemlji koja je sprovodila tranziciju. U zajednici stranih investitora pre izvesnog vremena moglo se čuti da je "Filip Moris" u DIN-u suočen sa unutrašnjom opstrukcijom kojom su sa bezbedne udaljenosti upravljale "stare snage". Prednost velike kompanije, sa fudbalski rečeno mnogo utakmica u nogama, pokazala se i u Nišu. Umesto očekivanog klinča i konflikta, menadžment "Filipa Morisa" iskoristio je nagomilano korporativno upravljačko iskustvo i finansijsku snagu i zaposlenima je ponudio saradnju.

O tim izazovima i novim iskustvima za "Vreme" je govorio Euđenio Sidoli, generalni direktor firme "Filip Moris" DIN. Za ovaj razgovor cifre uloženih dolara nisu imale poseban značaj, niti je bilo važno šta ta firma proizvodi.

"VREME": Kako ste kao menadžer velike multinacionalne kompanije doživeli u Srbiji sudar socijalističke svesti radnika i kapitalističkog načina upravljanja kompanijom? "Filip Moris" se u jednom trenutku, kad je bio suočen sa značajnim otporom dela zaposlenih u Duvanskoj industriji Niš, odlučio za neuobičajen potez na ovim prostorima – da edukuje oko 350-360 menadžera srednjeg nivoa...

EUĐENIO SIDOLI: Fabrika "Filip Moris" DIN odličan je primer upravljanja promenama i, iako ima dosta literature koja se bavi upravljanjem promenama, tako nešto se ne uči iz knjiga, već je to ono što je stvarni život. Počeo bih sa veoma kratkim opisom projekta koji je nastao 2003. godine i juče (nedelja 2. oktobar) bilo je dve godine otkako sam došao u Srbiju. Ceo proces, odnosno izazov, počeo je kad je Vlada Srbije odlučila da proda monopol duvana. Prve velike promene desile su se u izmenama u pravnom okviru, usvojen je Zakon o duvanu, koji je definisao okvir za celu duvansku industriju i uredio davanje dozvola za rad maloprodajama, veleprodajama i proizvođačima na tržištu duvana. Druga velika promena bio je novi zakon o akcizama, koji je takođe promenio uslove poslovanja za domaće proizvođače i uvoznike. Bez tih promena u propisima, uopšte ne bi došlo do privatizacije, ne bi se započeo proces upravljanja promenama i mi ne bismo bili ovde.

Moja kompanija je potom potpisala ugovor kojim smo kupili deo kapitala i kojim smo se obavezali da ćemo sprovoditi socijalni i investicioni program. Izazovi sa kojima smo se suočili kao menadžment tim bili su brojni jer smo znali da će promene Zakona o akcizama i Zakona o duvanu promeniti i okruženje, odnosno konkurenciju na tržištu. Kada imate takve vrste promena koje uvode konkurenciju, onda su vaša mogućnost da postignete cilj i vaša brzina od ključnog značaja za sam uspeh.

Prva velika promena koju smo morali da sprovedemo jeste promena fokusa sa proizvodnje na tržište. Morali smo da učinimo da potrošač postane srce sistema. Da se vratim na vaše uvodno pitanje, to je zapravo nešto što se menja i to je velika promena kada posmatramo socijalistički sistem u odnosu na kapitalistički. U socijalizmu, proizvodnja je sama suština i na potrošača se ne obraća pažnja, kao što je i država suština sistema a sam građanin nema značaj. Znači, prvo gledate proizvod, onda gledate gde se taj proizvod pravi, a zatim ljude koji su zaduženi za proizvodnju.

Kad pričamo o socijalnim inicijativama, pokrenuli smo dve velike. Prva je bila da identifikujemo jaz između raspoloživih sposobnosti organizacije i znanja i veština koji mogu da zadovolje naše potrebe, odnosno funkcije. To smo uradili u okviru naših centara za ocenjivanje za oko 1200 ljudi i to uglavnom u oblasti proizvodnje, jer je ona ključna za naš uspeh. Sledeća inicijativa bila je da zaposlimo odgovarajući broj ljudi koji nam je potreban za poslovanje i da ponudimo mogućnost radnicima koji nisu želeli da budu deo naše poslovne vizije za budućnost da napuste kompaniju.

Da li je u tim procesima bila otpora i kako ih je "Filip Moris" rešavao?

Kako god da ovo zamislite ili organizujete, to je uvek najteži deo za sprovođenje. Kada pričate o sukobu kultura, pričate o tome kako ljudi reaguju na vašu viziju budućnosti. Naša kompanija globalno veruje u pojedinca, u poveravanje zadataka, u osposobljavanje, odnosno osnaživanje, u nagrađivanje vrednosti, u samorazvijanje i rad na sebi. I mnogo ulaže u pojedinca koji predstavlja motor za razvoj jedne organizacije, a ostalo se zasniva na timovima. To je, recimo, zapadnoevropski pristup poslovanju.

Kulturno okruženje koje smo zatekli u DIN-u i koje je postojalo pre privatizacije bilo je veoma centralizovano u procesu donošenja odluka. Išlo se pristupom od vrha ka dole u donošenju odluka i njihovog izvršenja. Ceo sistem je bio organizovan oko kolektivnog ugovora o radu, a kolektivni ugovor je u osnovi svima davao ista prava bez obzira na učinak i nije bio zasnovan na pojedinačnoj odgovornosti. Ceo sistem počivao je na vrednostima koje su bile sasvim drugačije od onih koje promoviše "Filip Moris". Ono što je najteže jeste da se fokus jedne organizacije pomeri na nove izazove, da pomognemo ljudima da razumeju zašto su nam sada toliko važni detalji koji ranije nisu imali značaj i zašto je naš posao da, na kraju priče, zadovoljimo potrošače.

Kako je izgledala edukacija radnika?

Mi smo hteli da svima koji nisu želeli da budu deo ovih novih procesa damo priliku da kažu "dobro, ja odlazim". To je bila stvar dobrovoljne odluke i nije je bilo lako sprovesti. S jedne strane, imate mnogo para na stolu, pošto smo mi davali veoma visoke otpremnine a, s druge strane, radnici su trebali da donesu odluku o svojoj budućnosti. Otišlo je oko 1400 ljudi, ali smo zaposlili 500 novih radnika. Procena sindikata bila je da je otprilike 800 ljudi samo čekalo da se ponudi paket otpremnina i znali su da je višak radne snage jedno od pitanja s kojima se treba suočiti. Realnost je bila da je bilo troje ljudi na jedno radno mesto. To je imalo velik uticaj na kvalitet rada, na motivaciju ljudi, na bezbednost na radu i na mogućnost menadžera da upravljaju svim tim ljudima. Danas imamo firmu koja broji oko 1500 radnika i mogu da kažem da je oko 95 odsto tih ljudi veoma posvećeno ciljevima razvoja i pružanja podrške novom vođstvu firme. Kad smo završili taj proces, počeli smo velike investicije u obuku ljudi, njihovo usavršavanje i dalje razvijanje u tehničkim i veštinama upravljanja. Tehničke se odnose na upravljanje mašinama, dok se menadžerske odnose na način na koji ljudi međusobno sarađuju, komuniciraju, kako se ophode u konfliktnim situacijama i kako upravljaju odnosima sa tačke gledišta postizanja rezultata i u smislu načina na koji donose odluke.

Šta ste hteli time da postignete?

Veoma je važno da u organizaciji u kojoj su se odluke donosile kolektivno ljudi počnu da shvataju procese kao svoje i da počnu da samostalno donose odluke. To nije lako postići, jer se godinama od tih ljudi nije očekivalo da donose odluke i prosto nemaju naviku i ne umeju da se ponašaju tako.

Deo ovih procesa usmeren je ka tome da radnici dobiju dobre šefove, koji im mogu pomoći da dobiju ocenu o načinu na koji rade i da ih pohvale za ono što rade. U početku je dosta stranaca došlo u firmu, a zatim smo u Srbiji angažovali ljude sa odgovarajućim veštinama koje smo počeli da unapređujemo na više nivoe sa sofisticiranijim nivoom odgovornosti. Sada su jedna trećina menadžerskog nivoa domaći ljudi koje smo ili zaposlili ili unapredili.

Da li je pri uvođenju ovakvog sistema upravljanja bilo nerazumevanja ili otpora?

Veoma.

Kako se to manifestovalo?

Promene i upravljanje promenama su zapravo promene u viziji i kad promenite viziju, samim tim utičete i na način rada, a kad menjate način rada, menjate i neke uhodane odnose po kojima ne želite da se ponašate ubuduće.

Što se tiče odnosa koji su uspostavljeni sa proizvođačima duvana mnogo ranije, kompanija je imala ugovore s njima i od njih kupovala duvan veoma lošeg kvaliteta. To su neki odnosi koji su vladali dugo godina. Onda smo mi rekli da želimo samo kvalitetan duvan u našim proizvodima, jer radimo u okruženju gde vlada jaka konkurencija. I imali smo reakciju jednog broja proizvođača duvana koji su se žalili na promenu načina rada. Isto je važilo i za dobavljače nekih drugih sirovina koje se koriste u proizvodnji. Imali smo i pritužbe zaposlenih koji su se žalili da sad moraju da rade tri puta više nego ranije. Imali smo vlasnike maloprodajnih objekata koji su se sada žalili da moraju da plate robu koju su primili, dok su u ranijem sistemu bili kreditirani na tri do šest meseci. A onda smo imali žalbe građevinskih preduzimača koji su smatrali da sve što se radi na fabrici mora da se poveri njima. Da odgovorim na vaše pitanje: kad god menjate viziju, utičete na odnose i onda se suočavate sa otporom prema tim promenama. Na širem planu, otpor prema privatizaciji je na isti način otpor prema promenama.

Kakav je vaš odnos sa sindikatima u protekle dve godine?

Imali smo dve faze. Prva je period neposredno posle privatizacije. Mnoge firme koje su privatizovane suočile su se s istim neočekivanim iznenađenjima u pogledu nivoa zarada i kolektivnog ugovora. Naročito su zaposleni u DIN-u bili navikli na visoke zarade i različita davanja na zarade. Zaposleni u DIN-u imali su u prethodnom sistemu osim zarada, učešće u dobiti, plaćene godišnje odmore, plaćena putovanja, učešće na sportskim aktivnostima, banjska lečenja... Mislili su da firma pripada njima i da mogu da rade šta hoće sa imovinom preduzeća. Ljudi koji su se bavili prevozom koristili su kamione firme za svoje lične potrebe. Naš prvi susret sa sindikatima u toj prvoj fazi bio je period konflikta, a konflikt je zapravo poticao iz njihove želje da dobiju više para da bi radili isto kao ranije. Međutim, vizija naše kompanije bila je da oni dobiju isti iznos kao ranije, a da rade više. Pri tom smo takođe tvrdili da ćemo uložiti i vreme i sredstva da bismo od njih načinili bolje profesionalce. A to je nešto što nije lako prihvatiti ako ne vidite budućnost i ako hoćete da uzmete što više novca da izgurate do kraja dana. Zato nam je bilo veoma važno da ostvarimo program dobrovoljnog raskida radnog odnosa jer mnogi ljudi nisu bili zainteresovani za budućnost ove firme.

Druga faza je ona koja počinje po završetku programa dobrovoljnog raskida radnog odnosa i to je faza u kojoj smo morali da transformišemo konflikte u saradnju kako bismo poboljšali rad firme i odnose među ljudima. Ono što sada pokušavamo sa sindikatima jeste da im pomognemo da shvate u kom pravcu mi hoćemo da idemo. Vodimo predstavnike sindikata u druge fabrike u okviru naše kompanije kako bi mogli da vide kakve smo rezultate postigli na drugim mestima, povezujemo ih sa njihovim kolegama iz sindikata u drugim zemljama koji mogu da im odgovore šta je to što se desilo posle privatizacije, zašto smo i koje smo stvari uradili. Morate da im pomognete da razumeju kakvu ulogu sindikati igraju u okruženju gde konflikt nije nužan. Mislim da sindikati sebe posmatraju kao nekog ko mora stalno da bude u sukobu sa poslodavcem, što je pogrešan ugao gledanja njihove uloge u celom procesu.

Imate li računicu koliko se za dve godine povećala efikasnost po radniku?

U potpunosti smo redizajnirali način rada i radnici su zadovoljni okruženjem i svojim kvalitativnim doprinosom poslovanju. U kvantitativnom smislu rezultati su vidljivi. Ako posmatramo produktivnost po zaposlenom i uzmemo u obzir program dobrovoljnog odlaska sa posla i uvođenje novih tehnologija, produktivnost je povećana tri puta. Isti obim proizvodnje ostvarujemo sa trećinom radne snage.

Da li nova organizacija donosi kompaniji profit?

To je malo kompleksnije pitanje. Razlog što smo investirali u Srbiju jeste taj da razvijemo poslovanje i da iz tog poslovanja ostvarimo profit. Ima još važnih uloga koje kao kompanija možemo da imamo u ovoj zemlji. Možemo da budemo dobar partner državi u transferu znanja. Igramo važnu ulogu pošto ulažemo veoma značajna sredstva u jug Srbije. Razvijamo menadžersko znanje u našoj kompaniji a takođe pomažemo partnere koje imamo u Srbiji da razviju svoje menadžerske sposobnosti kako bi nas podržali u radu. Indirektno podstičemo zapošljavanje tako što razvijamo naše dobavljače i ceo lanac nabavke.

Prve dve godine bile su mnogo više godine velikih investicija nego godine velikih rezultata ili neke velike dobiti. Samo finansiranje otpremnina imalo je za rezultat veliki gubitak i mi smo to morali da uradimo ako smo hteli da investiramo u budućnost. Morate da verujete u ono što radite danas ako želite da postignete svoj cilj u budućnosti.

Da li je fabrika u Nišu sada, posle dve godine, na nivou ostalih fabrika u sistemu korporacije?

Jeste. Unapredili smo pripremnu proizvodnju, a u najvećem delu i izradu i pakovanje. Kad je o tehnologiji reč, tu smo u skladu sa standardima "Filip Moris internešenel".

Da li je iskustvo iz Srbije nešto nestandardno što "Filip Moris" do tada nigde nije imao? Da li su vam bile potrebne nove metode da to sve rešite, ili ste to već imali kao iskustvo ranije, pa je bilo jednostavno da samo primenite već standardne lekove?

I da i ne. Potvrdni deo odnosi se na tehnologiju. Mada, možete da instalirate najbolju svetsku tehnologiju u Nišu, ali ova fabrika neće automatski postati fabrika "Filip Morris internešenel".

Negativni deo odgovora odnosi se na otpor promenama, koji je u Nišu bio znatno veći od onog s kojim smo se suočili u drugim zemljama u tranziciji. Iako smo imali mnogo ljudi koji su omogućili da se tranzicija odvija i mogu da kažem da smo za ove dve godine postigli veoma velik napredak, smatram da smo imali i mnogo nepotrebnih izazova za koje smo uludo utrošili vreme. To ima veze s navikama koje su ljudi nosili sa sobom dugi niz godina, ali i s ponosom. Ljudi nisu bili srećni zato što su smatrali da su prodati. Zbog toga su imali tako visok stepen otpora.

Koja je to bila vrsta nestandardnog otpora koja vas je najviše iznenadila?

Morali smo da izađemo na kraj s određenim brojem sudskih sporova i jednim brojem izazova od zainteresovanih strana u ovom procesu, kao što su proizvođači duvana. Oni jednostavno nisu hteli da prihvate da privatizacija duvanske industrije menja i poslovnu logiku, a koja posledično i njima nalaže da promene način rada. Ako ste vi proizvođač duvana koji je godinama proizvodio duvan lošeg kvaliteta, bez ikakvog dodatnog napora da se taj kvalitet poboljša, i sad odjednom neko od vas traži da unapredite taj kvalitet ili ćete ostati bez posla, naravno da to izaziva visok stepen otpora. U velikom broju slučajeva ljudi pokušavaju da odbrane svoj položaj i način na koji su radili godinama pre toga, umesto da pokušaju da razumeju u kom smeru se kreće svet i da se tome prilagode i idu zajedno s njim.

Miša Brkić