Svetislav Kostadinović, direktor Belih limova, US Stil Srbija >

Kako nas je kapital promenio

zabeležio: miša brkić

Kulminacija očaja bila je 2001. kad smo proizveli svega 743 tone belih limova. Marta 2002. ovde je došao US Stil. Prva proizvodnja već je bila u aprilu, tu godinu završili smo sa 48.000 tona. U 2003. proizvodnja skače na 90.000 tona. Plan za ovu godinu je projektovani kapacitet fabrike od 120.000 tona i mislim da ćemo ga premašiti. Za iduću godinu povećanjem brzina na linijama podići ćemo proizvodnju za još 30.000–40.000 tona

"Svetislav Kostadinović (43), stanovnik Šapca i dugi niz godina inženjer u Fabrici belog lima, postavljen je na mesto direktora fabrike čiji je vlasnik US Stil Srbija. Ovo unapređenje najavio je Tomas Keli, generalni direktor US Stila Srbija i tom prilikom rekao da je u okviru US Stila ovo prvo postavljenje jednog srpskog državljanina na čelo fabrike u Šapcu." Tako je pisalo u kompanijskom saopštenju dostavljenom prošle nedelje novinarima.

A ovo je priča Svete Kostadinovića, od prošlog ponedeljka.

Na mestu direktora sam od 7. aprila, ali zvanično sam potpisao ugovor o stalnom mestu od 1. jula. Od marta 2002. do 7. aprila ove godine na čelu fabrike bio je menadžer iz Amerike. Kad je Kompanija objavila da traži direktora, potajno sam želeo da mene izaberu, ali kad sam dobio ponudu, priznajem, jesam bio iznenađen.

Završio sam Tehnološko-metalurški fakultet u Beogradu, diplomirao 1986. godine i kao stipendista "Zorke" zaposlio se u tadašnjoj fabrici "Zorka – beli limovi". Tu sam 18 godina.

U početku sva ta nova američka tehnologija i engleska oprema u fabrici staroj tri godine izgledale su mi kao svemirski brod. Odudarali smo od ostalih fabrika "Zorke" i po novoj tehnologiji i po načinu rada. U Belim limovima sakupili su se ljudi sa najvišim iskustvom koje je tada moglo da se nađe u firmi i počeli da rade.

Te prve godine poslužile su da se upoznam sa svim detaljima rada fabrike, i za jednog mladog inženjera to je bilo nešto što se samo mašta, da se upusti u rad sa tehnologijom koja je bila savršenstvo. Prošao sam sve proizvodne celine, od ulaska sirovine do izlaska gotovog proizvoda, od pogona za prečišćavanje otpadnih voda, preko linije za pripremu, kontrola glavne linije za kalaisanje do odeljenja za kontrolu, primenu i unapređenje kvaliteta.

Kao period dobrog rada fabrike pamtim vreme od 1986. do 1989. godine, čak smo 1987. proizveli 90.000 tona, a projektovani kapacitet naše linije je 120.000 tona. Ta godina bila je dobra za sve. Nažalost, posle toga počinje pad, 1988. godine već smo imali prepolovljen kapacitet, 1989. to je bilo drastično manje i već 1990. fabrika je došla na korišćenje kapaciteta između dva i pet odsto. Te godine bile su mnogo ružne za rad u našoj fabrici, jedva da se preživljavalo.

U to vreme radilo je oko 600 radnika i tada smo samo razmišljali kako da sačuvamo opremu i ljude, cilj je bio da se prežive te godine, a nismo znali koliko će to zlo trajati. Nažalost, ono je trajalo prilično dugo. Izgubili smo kupce, tržište, nije bilo proizvodnje, izgubili smo korak sa novim saznanjima vezanim za našu proizvodnju... Jedina preokupacija bila nam je da zadržimo ljude i sačuvamo opremu u takvom stanju da kad se ukaže prilika i kad se pojavi neko ko je sposoban da nam dâ injekciju, da mi onda krenemo u redovnu proizvodnju.

Agonija je trajala do 2002. godine. Kulminacija očaja bila je 2001. kad smo proizveli svega 743 tone belih limova. To je naša rekordno minimalna proizvodnja. Nije bilo kapitala da se finansira nabavka sirovina, niko nije mogao finansijski da stane iza nas da bi se pokrenula proizvodnja. Pokušavali smo da nađemo strateškog partnera koji bi mogao nešto da uradi na oživljavanju fabrike. Međutim, znate kako je to išlo... to su bile godine kad je bilo jako teško naći na tržištu nekog tako moćnog ko bi mogao da ovde proizvodi. Pojavljivale su se u Šapcu u to vreme razni interesenti, ali nisu mogli da ponude kvalitetan program da se ovakva fabrika uposli na pravi način. Nije bilo partnera koji zna šta je proizvodnja, koji se time bavi i koji zna šta ta proizvodnja može da donese svima. Trebao nam je neko ko će nam pomoći da prevaziđemo deset godina vakuuma u glavama, u poznavanju svetskih trendova u tehnologiji, kompletan partner koji je superioran u svim sferama poslovanja – finansijskim, tehnološkim, organizacionim, razvojnim...

U tom trenutku mnogi ljudi su mislili da je to kraj naše fabrike. Posle te 2001. godine bili smo kao davljenici u okeanu, bez kopna na vidiku. Plate, tek da se preživi.

I onda 2002. naišao je brod i spasao nas. To je bio US Stil. Bio je to strateški partner koji je sve znao i sve mogao. Dobro, US Stil nije tek tako pao s neba. Interes države da spase ovu fabriku bio je veliki. Imali smo sreće da su se sklopile neke kockice i na istom mestu našle su se sve zainteresovane strane.

Krenulo je kao u nekom snu. Do jednog trenutka niste imali ništa i onda u drugom trenutku imate sve što vam je potrebno, i ulaganje u rezervne delove, i ulaganje u opremu, i ulaganje u ljude, i inoviranje informacionog sistema i dolazak sirovine. Sve u isto vreme i odjednom. Jedva smo čekali da krenemo i da dokažemo da nismo džabe verovali u sebe. Verujte, nema ništa lepše nego kad u fabrici vidite ljude kojima je stalo da pokrenu tu mašineriju da ona nešto stvara.

I onda iz meseca u mesec stalno progres, povećavamo i povećavamo proizvodnju.

Marta 2002. ovde je došao US Stil prema ugovoru o zajedničkom ulaganju, pokretanju fabrike i zajedničkom upravljanju. Prva proizvodnja već je bila u aprilu. Imali smo utisak da smo u brzom vozu i svi smo nešto radili da bi on ostao na šinama, nismo ni osećali kolike smo promene pravili i u sebi i u fabrici.

Za radnike je ta promena mnogo značila, u početku i kod njih je postojala neverica da ćemo uspeti. Ali posle nekoliko meseci niko više nije sumnjao i niko se više nije štedeo.

Ljudi su te promene koje je ovde doneo US Stil prihvatili jer su verovali da će biti bolje. Najvažnije je da su naši radnici sebi dokazivali da su sposobni i da mogu da igraju u tom timu. Svako se pojedinačno osećao značajnim.

Fabrika je 2002. godinu završila sa oko 48.000 tona proizvodnje. To je bilo nezamislivo mnogo, pošto smo planirali za tu godinu maksimalno 40.000 tona, ali ni sami u to nismo verovali.

U 2003. godini ulaže se u fabriku i dalje podižu proizvodnja i kvalitet. Događa nam se fenomenalna ekspanzija, proizvodnja skače na 90.000 tona. Najzad smo postigli ono o čemu smo maštali. A sve što se proizvodilo, odmah je i prodavano. Nemamo gotove robe na lageru.

Početkom ove godine došla je tenziona ravnalica, s njom smo napravili neverovatan napredak u kvalitetu i sebe uvrstili u svetske proizvođače. Što se tiče produktivnosti, sve vreme koristimo proces kontinualnog poboljšanja i za godinu dana prosečnu proizvodnju po smeni povećali smo sa 100 na 180 tona. Plan za ovu godinu je teorijski projektovanih 120.000 tona i mislim da ćemo ga premašiti. Za iduću godinu kroz povećanja brzina na linijama planiramo da podignemo proizvodnju za bar još 30.000–40.000 tona.

Do sada je US Stil uložio 2,3 miliona dolara samo u kapitalne investicije, ne računajući "sitna" ulaganja, kako bi se fabrika digla na nivo svetskog proizvođača po kvalitetu i količini. Pare nisu šteđene, ulagalo se u sve što mora da bi fabrika dostigla svetski nivo. US Stil je posebno uvažavao mišljenja ljudi iz fabrike o tome gde i koliko treba ulagati i taj stav nam je davao još više snage da više verujemo u ono što radimo. Inicijativa je jako bitan element poslovanja u US Stilu. Morate da imate inicijativu. Možete da pogrešite, to nije problem, ali ne možete da ništa ne uradite i da nemate inicijativu.

Zadovoljan sam uslovima koje sam dobio u pregovorima oko preuzimanja mesta direktora. Volim da radim samostalno, svojim saradnicima dajem samostalnost i to mi je US Stil omogućio. Imamo jasno definisane ciljeve, imamo metodiku kako se to radi i na nama je da pratimo taj sistem i ostvarujemo rezultate. Dok ima rezultata, sve je u redu.

Osim kapitala, US Stil kao velika svetska kompanija doneo nam je nov način razmišljanja. Svest radnika se promenila. Sad ljudi ovako razmišljaju: nikad nije dovoljno koliko si dobar, uvek može da bude bolje i uvek moraš da razmišljaš pozitivno o svim problemima, ma koliko problem bio težak on je ipak rešiv, nema nerešivog problema, a ti moraš da razmišljaš i nađeš način da ga rešiš. Samo ta unutrašnja pokretačka snaga vuče napred, uvek pred sebe moraš da postaviš pitanje da li nešto može da se reši na bolji i efikasniji način. Odnos prema poslu promenjen je zato što je promenjena svest radnika. Za našeg radnika nije više važno da je završio neki posao, nego da to što je on uradio daje određeni rezultat. Svaki radnik zna koliko je važan taj deo posla koji on mora da odradi brzo i kvalitetno za celokupan lanac proizvodnje. Ljudi sada znaju da njihova greška može da zaustavi proizvodnu liniju i da to košta. Pojavila se nova radna etika čija je suština da ja ne radim za bilo koga, nego za sebe i svoju porodicu.

Amerikanci su doneli timski rad, ništa se više ne zasniva na individualnoj sposobnosti. Individualnost je dobra u timu, a sama za sebe ne znači ništa. Bez tima ne može da se radi. Sistem kontinualnog poboljšanja koji smo primenili u fabrici i koji je dao odličan rezultat zasniva se na sučeljavanju mišljenja i donošenju zajedničkih zaključaka kako rešavati probleme.

Amerikanci su nas naučili i strpljenju, da se ništa ne rešava preko noći.

Ljudi vole da rade kod nas, ima dosta interesovanja da se zaposle. Plata je sigurna i dovoljna da se živi. Prosek 18.000 dinara, rast zarada 30 odsto.

Meni sad ovo zaista izgleda kao ostvarenje sna. Bukvalno. Znate, kad čovek završi fakultet i počne da mašta kako bi voleo da mu izgleda karijera, to otprilike izgleda kao što se sada meni događa. Imam samostalnost, imam odgovornost i kažem sebi – izvoli, pokaži se. Staneš ujutru pred ogledalo i kažeš sebi da li si to ti ili nisi. Samo tvoj rezultat je slika svega.


 

Paralele

Nedavno sam bio u Americi i imao prilike da vidim potpuno iste tehnološke linije koje ima US Stil, sa kolegama sam razmenjivao iskustvo i shvatio da smo na istim talasnim dužinama po pitanju vođenja tehnologije. Ono što je olakšavajuće u US Stilu u Americi to je da postoji sistem i ne mora da se troši energija na trivijalne stvari. Kad pravim paralele, naša linija je novija od američke, kvalitet proizvoda vrlo blizu njihovom, tu smo kao što je i u Americi, na isti način rešavamo probleme na proizvodnim linijama.

Ali, najvažnije je da sam uspostavio kontakt s ljudima iz US Stila koje svaki dan mogu da zovem iz Šapca i s njima razmenim iskustva.

Ko su generalni direktori srpskih firmi koje su kupili stranci

Poverenje u domaće menadžere

Strani kupci srpskih preduzeća ispravno su primetili da na ovdašnjem kadrovskom tržištu postoji dobra ponuda sposobnih i obučenih menadžera i proračunali da će im njihovo zapošljavanje biti manji trošak nego da iz svojih zemalja dovode generalne direktore ili njihove zamenike

Svetislav Kostadinović na prestižnom mestu top menadžera u šabačkoj ekspozituri (Beli limovi) moćne američke korporacije (US Stil) nije "prva lasta" koja se domogla tako visokog mesta u kadrovskoj hijerarhiji privatizovanih srpskih firmi. Domaćih menadžera na vodećim rukovodećim mestima u privatizovanim kompanijama ima veoma mnogo i po tome bi se moglo suditi da su inostrani kupci imali prilično poverenja u srpski "kadrovski potencijal".

Izborom domaćih kadrova, strani investitori razbili su populističke predrasude da će svojim dolaskom izazvati "seču menadžerskih knezova" i da će sva važnija direktorska mesta zauzeti poslovni ljudi dovedeni sa strane. Strani kupci srpskih firmi ispravno su primetili da na ovdašnjem kadrovskom tržištu postoji dobra ponuda sposobnih i obučenih menadžera i proračunali da će im njihovo zapošljavanje biti manji trošak nego da iz svojih zemalja dovode generalne direktore ili njihove zamenike.

Čak ni Slovenci, na primer, nisu imali potrebe da u Sevojno dovode nekog od proverenih kadrova iz Impola, koji je kupio Valjaonicu aluminijuma, nego su se odlučili za ovdašnjeg menadžera, pa je tako Ninko Tešić postavljen za generalnog direktora fabrike Seval.

Čak se ni Međunarodna finansijska korporacija (IFC, ogranak Svetske banke) nije odlučila da promeni generalnog direktora kad se odlučila da učestvuje u privatizaciji pirotske fabrike guma Tigar, pa na tom mestu i dalje sedi veoma cenjeni Dragan Nikolić.

Ni čuvene multinacionalne kompanije iz pivarske industrije, Interbru i Karlsberg, nisu se odlučile da dovedu menadžere iz inostranstva kad su u Srbiji kupile Apatinsku pivaru, odnosno Pivaru Čelarevo A.D. – u Apatinu i dalje "stoluje" neprikosnoveni Rade Svilar, a u Čelarevu ništa manje ugledni Mirko Stupar. (Ispravka)

Investicioni fond Salford svoju poslovnu strategiju usmerio je ka srpskim mlekarama i polako "pazari" jednu po jednu. Najveća investicija Salforda bila je beogradska Industrija mleka Imlek, na čijem je čelu i posle privatizacije kao generalni direktor ostao Vlada Sparavalo.

I u sve tri srpske cementare koje su privatizovane među prvim srpskim kompanijama novi vlasnici nisu promenili rukovodeće timove. Francuska multinacionalka Lafarž u Beočinskoj fabrici cementa zadržala je Željka Copkova, švajcarski Holcim u Novom Popovcu imao je poverenja u starog generalnog direktora Darka Križana, a grčki Titan u Cementari u Kosjeriću za direktora ima Miroslava Gligorijevića.

Grčka kompanija Helenik šugar indastri smatrala je da će dobar generalni direktor Fabrike šećera Crvenka biti Dragan Popović, a američka kompanija GALAKSI internešenel imala je poverenje u starog generalnog direktora firme Ruma-guma Đorđa Odavića.

Čuveni nemački koncern hemijske industrije Henkel preko svoje austrijske ćerke-firme kupio je kruševačku "Merimu" i odlučio se da ne pravi krupna kadrovska pomeranja. Za članove Upravnog odbora jesu postavljeni stranci, ali je nekoliko meseci po kupovini firme generalni direktor i dalje bio Vladimir Marković, a onda ga je bez mnogo buke zamenio Gradimir Milošević.

Retke velike privatizovane kompanije u kojima domaći menadžeri nisu postavljeni na mesta generalnih direktora jesu dve duvanske industrije u Nišu i Vranju. "Filip Moris", vlasnik Duvanske industrije Niš, i Britiš Ameriken Tobako, vlasnik Duvanske industrije Vranje, opredelili su se (možda samo za početak) da uvezu top menadžere.

Za razliku od privrede, kadrovska slika u bankarskom sektoru nešto je drugačija. Stranci koji su otvorili svoje banke ili kupili domaće pre su se odlučivali da dovedu generalne direktore sa strane. Izuzetak su Rajfajzen banka, koja je za generalnog direktora uzela starog bankarskog vuka Budimira Kostića i Hipo Alpe-Adrija banka, koja je na mesto jednog od pomoćnika generalnog direktora dovela Vladimira Čupića, do tada poznatog kao direktora srpske Agencije za privatizaciju.

M. B.


POŠALJI KOMENTAR REDAKCIJI ODŠTAMPAJ TEKST
 

IZ ISTOG BROJA

POPULARNA PRETRAŽIVANJA