Intervju – Miloš Macura, regionalni direktor za PanonAdria region kompanije Deloitte:
Sigurni u svoju snagu

"Mislim da je Srbija efikasnije i efektnije sprovela privatizaciju od mnogih drugih država iz regiona, zbog boljeg privatizacionog modela, transparentnijeg procesa i svakako zbog atraktivnosti tržišta"

Revizorsko-konsultantska kuća Deloitte ovog meseca obeležava dve decenije poslovanja u Srbiji, koja je i pored svih tranzicionih problema najuspešnija kancelarija u regionu. Takođe, uspeh Deloittea je mnogo širi. Od prošle godine zvanično je najveća globalna revizorska kuća, od 2009. najveća konsultantska kompanija, a u poslednjih pet godina u okviru "velike četvorke" najbrže rastuća kompanija. O poslovanju i izazovima srpskog tržišta, privredi i perspektivama konsultantske i revizorske profesije, razgovarali smo sa Milošem Macurom, regionalnim direktorom za PanonAdria region kompanije Deloitte.

"VREME": Šta je najviše pogodovalo ovom uspehu u vreme svetske recesije? Deluje kao da su krizna vremena pospešila rast konsultantske industrije.

MILOŠ MACURA: Deloitte je veoma zadovoljan rastom ostvarenim prošle godine, s obzirom na ekonomsko okruženje i promenljivu dinamiku tražnje koja karakteriše svetsko tržište. Ključni faktori koji su doprineli rastu Deloittea bili su prevashodno visok kvalitet naših usluga, usredsređenost na strateške prioritete, talentovani ljudi i diverzifikovan poslovni model. Rast prihoda od konsultantskih usluga ostvaren je u veoma teškim uslovima. Ovaj uspeh je ostvaren zahvaljujući sposobnostima članica Deloittea da pomognu klijentima u praktičnoj primeni saveta koje im pružaju. Deloitte ima mogućnost da objedini širok spektar veština. Na primer, poznavanje regulatornog okvira sa veštinama upravljanja strategijom, tehnologijom i ljudskim kapitalom. To je Deloitteu omogućilo povoljan položaj u oblasti finansijskih usluga, kao i u ostalim oblastima poput integracije nakon spajanja i pripajanja. Deloitte je siguran u snagu svog poslovnog modela. Naš strukturni portfolio usluga, dubina i širina kapaciteta, i jasna usredsređenost na strateški prioritetne oblasti i tržišta, stavljaju organizaciju u povoljan položaj u nesigurnim vremenima.

Deloitte se na neki način smatra i "rasadnikom" državnih funkcionera i ministara nakon demokratskih promena. Kako je to uticalo na imidž i poslove vaše kompanije?

Mi poslujemo u izuzetno dinamičnom i konkurentnom poslovnom okruženju, tako da izgradnja imidža podrazumeva dugoročnu aktivnost. Smatramo da našu najveću prednost čine ljudi, tako da vrlo pažljivo biramo kadar i neprekidno radimo na njihovom stručnom i profesionalnom usavršavanju. Imajući u vidu vrstu posla kojim se bavimo, logično je da su naši ljudi prepoznati kao vrsni profesionalci, pogotovo u realnoj ekonomiji i finansijskom sektoru. Tačno je da u državnim institucijama ima ljudi koji su nekada radili u Deloitteu, ali moram da napomenem, da ih ima neuporedivo više u finansijama i privredi na vrlo odgovornim položajima. Deloitte je škola kadrova. Mi smo svakako ponosni na činjenicu da su naše bivše kolege, koje danas rade u drugim institucijama u zemlji i inostranstvu, vrlo uspešne.

Gde se po uspešnosti u poslovanju nalazi srpski Deloitte u odnosu na ćerka-firme u regionu?

Deloitte upravo slavi 20 godina uspešnog poslovanja u Srbiji i najuspešnija je kancelarija u ovom regionu. Međutim, Deloitte nikada nije imao za cilj da bude lider na tržištu, a da to ne bude u funkciji prosperiteta naših klijenata. Umesto toga, naš prioritetni cilj je da budemo prepoznati kao standard izvrsnosti u smislu kvaliteta usluga, posvećenosti klijentima, inovativnih rešenja i kao najvažnije upotrebne vrednosti.

Deloitte je prisutan u Srbiji od raspada SFRJ. Vaša revizorsko-konsultantska kuća učestvovala je u većini privatizacija na ovim prostorima. Kako danas ocenjujete postignute rezultate u regionu i Srbiji?

Ne bih rekao da je Deloitte učestvovao u većini privatizacija na ovim prostorima, ali bih svakako podvukao da su privatizacije u kojima smo uzeli učešće, u svojstvu savetnika ili prodavca ili kupca, bile poprilično uspešne. Mislim da je Srbija efikasnije i efektnije sprovela privatizaciju od mnogih drugih država iz regiona i to zbog boljeg privatizacionog modela, transparentnijeg procesa i svakako zbog atraktivnosti tržišta. Ono što još uvek čeka Srbiju je završetak tranzicije, odnosno prevazilaženje nivoa BDP-a iz 1990. godine. U bilo kojem slučaju, biće nam neophodna dugoročna makroekonomska stabilnost koja pogoduje investicijama.

Od čega će po vašem mišljenju najviše zavisiti budući ekonomski razvoj zemlje? U kojim granama možemo biti konkurentni?

Glavna područja konkurentnosti srpske privrede su energetika, određeni delovi prehrambene industrije, agrar, informacione i telekomunikacione tehnologije. Ne treba ispustiti iz vida ni grane u kojima Srbija može da koristi takozvanu "pozicionu rentu" (infrastruktura, logistika i saobraćaj). Konačno, danas u Srbiji postoje preduzeća koja su preživela i prosperirala u prethodnom periodu kao uspešni igrači u tržišnim nišama koja u budućem periodu mogu biti jezgra industrijskih klastera u zemlji i regionu. Normalno, za sve ovo potreban je monetarni model koji se bazira na stabilnom i realnom deviznom kursu i industrijske politike koje ohrabruju investicije u realni sektor.

Kako ocenjujete činjenicu da banke iz Srbije nisu prisutne na listi TOP 50 centralne Evrope?

Najmanje tri razloga utiču na ovu činjenicu. Prvo, potencijal za kreditiranje stanovništva je manji zbog manjeg BDP-a, manjeg diskrecionog dohotka i manjeg nivoa štednje. U 2010. godini, BDP (prema paritetu kupovne moći) u Srbiji bio je po glavi stanovnika oko 30 odsto prosečnog BDP-a po glavi stanovnika u Evropskoj uniji. Drugo, stepen reindustrijalizacije tokom tranzicije je bio mnogo manji u odnosu na druge zemlje iz grupe tranzicionih ekonomija što je smanjilo nivo kreditiranja privrede. Konačno, treba uzeti u obzir i usitnjenost bankarskog tržišta. Poređenja radi, oko 70 odsto bankarskog tržišta u Srbiji pokriva deset banaka dok skoro isto tržišno učešće u Hrvatskoj i Sloveniji ima znatno manji broj banaka, pet odnosno šest.

Koje su najveće prepreke za privrednu saradnju među zemljama bivše Jugoslavije? Jedan od zaključaka nedavnog Samita 100 lidera regiona u organizaciji SAM-a jeste da su najveće barijere "u glavama".

Glavni problem svakako jeste "u glavama", odnosno u percepciji šta se podrazumeva pod privrednom saradnjom. U bilo kojem slučaju, primećujemo progres, ali mislim da ćemo do optimalnog ambijenta doći tek kroz pet do deset godina. Takođe, mislim da je problem i u nedovoljnoj konkurentnosti skoro celog regiona tako da se poslovna saradnja još uvek značajno bazira na trgovini sirovina i repromaterijala, a izvoz kapitala na preduzeća koja baštine pozicionu rentu (mlekarstvo, prehrambena industrija, industrija bezalkoholnih pića i slični). Preuzimanja Fructala od strane Nektara je izvanredna vest i verujem da će ovaj poslovni poduhvat biti vrlo uspešan.

Deloitte tradicionalno sastavlja više lista najvećih kompanija u centralnoj Evropi i Adria regionu. Po njima se vidi da su vodeći trgovina robom široke potrošnje i energetski sektor, dok dolazi do dramatičnog pada industrijske proizvodnje. Kako komentarišete te trendove?

Ne iznenađuje me preterano ta činjenica. Nije realno očekivati veću zastupljenost velikih domaćih preduzeća u realnom sektoru ako se zna da su u ovom sektoru u centralnoj Evropi glavni investitori globalne multinacionalne kompanije. U privrednom razvoju danas su glavni izazovi vezani za nekonvencionalne inicijative koje ohrabruju pojavu i malih i srednjih preduzeća. Posebno su važna takozvana "mikroskopska" preduzeća koja su glavni implementatori inovacija. Za ova preduzeća je bitan gen rasta koji im daje karakter, brzorastućih preduzeća. Preko 50 odsto prethodnih preduzeća propada u periodu od tri do pet godina. Međutim, ova preduzeća kreiraju nova radna mesta za razliku od velikih preduzeća koja obično smanjuju radna mesta ali metodom pokušaja i grešaka revitalizuju veliku privredu. Deloitte ima i listu za ovu grupu preduzeća u kojoj se nalaze preduzeća iz oblasti koje predstavljaju tehnološki špic (informacione i komunikacione tehnologije, novi materijali i slično).

Koliko na globalnom nivou revizorske i konsultantske kompanije snose odgovornost za ekonomsku krizu i da li je nakon otkrivanja velikih afera došlo i do njihovog filtriranja?

Ovo pitanje se primarno odnosi na posledice, a ne uzroke. Neophodno je imati u vidu da je revizor odgovoran za izdavanje revizorskog mišljenja, a da celokupna odgovornost za sastavljanje i prezentaciju finansijskih izveštaja leži na rukovodstvu klijenta. U tom smislu, ne može se reći da revizorske firme snose odgovornost za ekonomsku krizu, već se eventualno mogu razmotriti posledice neotkrivanja materijalno značajnih efekata ekonomske krize na finansijske izveštaje određenog klijenta. Ukoliko revizor napravi propust u radu, može doći pod udar sankcija nadležnih institucija, što se i dešavalo tokom poslednjih nekoliko decenija, i pre nastupa globalne ekonomske krize. U tom smislu može doći, a i dolazi, do "filtriranja" revizorskih firmi, odnosno pokretanja postupka protiv određenih firmi. Sigurno je da možemo da očekujemo da će u narednom periodu sve više dolaziti do rigoroznije kontrole revizorske profesije, kao i dodatnih zahteva za daljom sveobuhvatnijom kontrolom finansijskih izveštaja. Međutim, svaka revizorska firma koja striktno poštuje i primenjuje standarde i procedure pozdravlja takve aktivnosti pošto se time utiče na dalje poboljšanje finansijskog izveštavanja i adekvatnije obaveštavanje akcionara i regulatora.

Ana Radić